国资报告：国家电投内蒙古公司如何实现12亿利润“反转”？

 国家电投内蒙古公司之所以能够生存成长和壮大，产业协同的作用功不可没。2016年利润“反转”的实现，也正是因为在市场稍有回暖的情况下，国家电投内蒙古公司就及时释放出煤电铝循环经济产业集群的协同效应。

　　对于国家电投集团内蒙古能源有限公司（以下简称国家电投内蒙古公司）而言，2016年注定是不平凡的一年。2016年11月26日，随着国家电投集团整合蒙东、蒙西等所有在内蒙古资产，国家电投内蒙古公司正式宣布组建。同样是在这一年，国家电投内蒙古公司在2015年亏损3个多亿的情况下，实现了利润“反转”，盈利12.09亿元，同比增利15.17亿元。

　　“一方面是市场因素，在市场回暖情况下，我们及时释放出了煤电铝循环经济产业集群的协同效应，另一方面则是管理提升带来的成效。”国家电投内蒙古公司董事长刘明胜对《国资报告》记者说。

　　产业协同 十年磨一剑

　　国家电投内蒙古公司的产业协同，可谓是十年磨一剑。2004年9月，中电投集团重组霍煤集团，成立综合能源公司中电霍煤（国家电投内蒙古公司前身），在这一刻起，就种下了产业协同的基因。

　　此后，2008年1月，中电投蒙东能源成立，完成集团公司东部资产整合，内蒙古和大东北区域的煤电铝路港产业一体化协同发展战略开始全面实施。2014年7月，中电投蒙西能源成立，正式布局西线。2015年5月，中电投与国家核电合并重组为国家电投集团。

　　对于产业协同的优势，刘明胜用“东方不亮西方亮”来进行比喻。“我们通过煤电铝路港产业链，每个环节都获得了增值，价值得到放大，这就是产业协同的优势。”刘明胜说。

　　事实上，从2008年蒙东区域资产整合后利润保持上升态势，到2011年创下30.76亿历史最好水平，再从2012年受到市场巨大冲击出现利润下滑，和2014年有效控亏触底，国家电投内蒙古公司历经了经济周期变化的市场冲击，和激烈竞争的考验。而之所以能够生存成长和壮大，产业协同的作用功不可没。而2016年利润“反转”的实现，也正是因为在市场稍有回暖的情况下，国家电投内蒙古公司就及时释放出煤电铝循环经济产业集群的协同效应。

　　“坚定走循环经济产业链的发展模式，产业协同效应持续发挥，充分验证了煤电铝循环经济发展战略的正确性。”国家电投内蒙古公司总经理刘建平对《国资报告》记者说。

　　如今，国家电投内蒙古公司的产业协同正在向新的目标迈进。“我们有望在白音华复制霍林河和扎哈淖尔的产业协同项目。同时，霍林河的扎哈淖尔多能互补项目成为国家21个示范项目之一，这为我们把循环经济做得更大更强奠定了基础。”刘明胜说。

　　管理提升 激发内生动力

　　国家电投内蒙古公司获得利润“反转”的另一重要因素，是始终坚持管理提升，从而激发了企业内生动力，实现了成本压降和潜力挖掘。

　　2013年，受市场周期影响，经营进入低谷期，国家电投内蒙古公司适时提出了“保盈利、争发展”五年计划，并在2016年提前一年实现了这一目标。其中，如何进行管理提升，就是“保盈利、争发展”五年计划中的重中之重。

　　“在具体操作过程中，我们强化对标管理，与同行业先进企业包括民营企业对标，利用科技信息手段，不断优化管理流程，推进物资采购全覆盖等等，大大地压降了生产成本和能耗，各项经济技术指标走在了国家同行业的前列。”刘建平说。

　　在人工成本管控上，国家电投内蒙古公司采取的是“因岗设人”的办法，即先定岗，把组织机构搭建好，然后员工竞聘上岗，有的员工不具备条件，调整的岗位又不愿意去，自然就实现了“挤出效应”。“几年努力下来，公司的资产增长了50%，而人员不仅没有增长，还略有下降，这就是劳动生产率提高的体现。”刘明胜说。

　　2016年11月，国家电投内蒙古公司组建。刘明胜认识到，这是集团公司在全面深化改革的关键时期，对各方面资源的优化集中配置，应充分利用这一契机，进一步提升企业的管理效率和效益。

　　因此，国家电投内蒙古公司在组建过程中，也注重发挥管理提升的作用。刘明胜告诉记者，重组前，所有机关人员超过300人，而国家电投集团下达的指标是205人。在最终的努力之下，实际到位185人。“减少了30%多，很多充实到一线去了。” 刘明胜对记者说。

　　通过这次重组整合，国家电投内蒙古公司理顺了管理关系，精简了机构和管理人员，从而形成了巨大的合力。2016年底，国家电投内蒙古公司已经实现了干部和其他人员到位，公司正常运转。“重组以前的管理费用是3.2个亿，今年国家电投内蒙古公司的成本将控制在1.95亿，仅此一项就减了1个多亿。”刘明胜说。

　　新目标 十年五跨越

　　如今，新组建的国家电投内蒙古公司，共有38成员单位，分布在通辽、赤峰、锡盟、鄂尔多斯、包头、呼和浩特等地，资产总额635亿元，员工13616人。

　　对于新公司的未来，刘明胜踌躇满志。“国家电投内蒙古公司组建所带给我们的，不仅是企业规模增大和分布区域拓展，更重要的是搭建了国家电投集团在内蒙古的统一发展平台，集中和优化配置了各类资源，对政策、市场和资源的适应能力、掌控能力显著提升，企业的实力、地位、形象今非昔比。”

　　基于对企业内外部条件的判断，国家电投内蒙古公司确定了未来十年的战略目标：十年五跨越，奋斗五十亿。刘明胜向记者解释了“五大跨越”：力争项目发展覆盖内蒙古全区，实现产业布局的跨越；力争煤电铝一体化完成三地（霍林河、扎哈淖尔、白音华）协同，实现转型升级的跨越；力争四大千万千瓦级可再生能源基地（赤峰、乌兰察布、锡林郭勒、阿拉善）投运，实现结构调整的跨越；力争海外发展做到产能“走出去”，实现发展格局的跨越；力争国内资产基本完成上市，实现运营平台的跨越。

　　“在力争实现五大跨越的基础上，我们要确保年利润水平达到50亿元。这是国有资本应有的投资收益，是企业自身持续发展必要的效益支撑，也是干部员工期待的福祉所在。”刘明胜说。

　　刘明胜同时强调，作为国家电投集团首个产业集群，不仅有这样的责任和使命，也有实现目标的基础和条件。资源优势方面，国家电投内蒙古公司是东北地区最大的煤炭供应商，同时，内蒙古还拥有丰富而优质的风资源和光能条件。区位优势方面，国家电投内蒙古公司的煤矿和电解铝项目，到能源消费终端及电解铝加工基地都有距离上的优势。技术优势方面，国家电投内蒙古公司霍林循环经济示范项目，电解铝企业已经实现了氟化物的近零排放，微电网实现了清洁能源的全部自我消化。“去年我们循环经济示范项目风电利用小时数达到了3362小时，处于满发状态，为传统行业的清洁化发展走出了一条新路。”刘明胜说。

　　此外，国家电投内蒙古公司还具有前述的煤电铝路港的产业协同优势，以及长期应对市场周期考验而磨砺出来的管理优势。刘明胜告诉记者，这几年，公司始终利用整个市场下行给企业带来的压力来提升管理水平，公司上下都形成了我要降成本的意识，使得劳动生产率不断提高。“因此，‘十年五跨越，奋斗五十亿’的目标不是虚无缥缈的，而是扎扎实实，有基础的，完全能够实现的。”刘明胜信心满满。

　　十年的目标虽然看似漫长，但刘明胜有自己的一番思考：“一方面，我们的很多项目都是长期项目，需要十年甚至更长的时间，而项目的前期工作现在就要开始做。另一方面，对于企业而言，要有长远的规划，不必在乎战略是谁提出的，只要大方向看清楚，企业一届一届的领导班子，其实是在跑接力赛。作为企业家，我们要有功成不必在我的胸怀。”（原诗萌）